重要な経営会議で判断ミスを減らすには？
結論を見て会議での判断ミスを減らすにはどうすればよいでしょうか？
会議で重要な意思決定をする際には、議論する前に各人の意見や情報を聞く、意図的に反対意見を形成する、計画が失敗したと仮定してその理由を見つけるという3つの方法が役立ちます。実験研究では、会議が誰もがすでに知っていることや大多数の好みに傾く傾向がある場合、反対の意見を持つグループの方がより良い意思決定を下します。また、自社の計画を過去の同様の事例の結果と比較してみましょう。
会議中に企業はどちらか一方に傾いてしまうのはなぜでしょうか?
会議のメリットは、複数の人から情報を集められることです。しかし、グループ意思決定実験 (Stasser、Titus、1985) によると、ディスカッションには、メンバーが最初からすでに知っている情報や、メンバーがすでに持っている好みを裏付ける情報が含まれる可能性が高いことが示されました。各参加者にいくつかの異なる情報が与えられ、候補者を選ぶように求められた場合、すべての情報を収集していればわかっていたであろう最良の候補者ではなく、討論会前に多数派が好む候補者が選ばれました。議論後も参加者の歪んだ印象は修正されず継続した。
経営会議でも、営業、生産、財務の担当者がそれぞれ自分だけが把握している事実を持っている場合がよくあります。会議でその事実が取り上げられなければ、会議は情報収集の場ではなく、多数派の考えを確認する場になってしまう。
反対意見は意思決定の質を向上させますか?
3人ずつの135グループに人選タスクを与えた実験 (Schulz-Hardt et al., 2006) では、議論前に好みが同じだったグループが正しい答えに達することはほとんどありませんでした。一方、ディスカッション前に異なる好みを持っていたグループは、誰の当初の選好も正答ではなかった場合でも、正答率が明確に高かった。正しい選択肢を支持する反対者がいるグループでは、正答率がさらに高くなりました。
反対者が一人であっても複数であっても、決定の質に違いはありませんでした。研究者らは、反対意見によって議論が深まり、一方的な議論が減ったためだと説明している。反対意見が自然に出てこない組織の場合は、反対の役割を担う人を指名するのも良いでしょう。反対する人が不利益を被ってはなりません。
プレモーテムは何を根拠に、どのように行われるのでしょうか？
プレモーテムとは、決定する前に「1年後、この計画は失敗した」と仮定し、その理由を考える方法です。未来の出来事をあたかもすでに起こったかのように説明する実験 (ミッチェル、ルッソ、ペニントン、1989 年) では、結果が確実であると提示された出来事の説明は長くなり、その出来事についてのより詳細な情報が含まれていました。これは、失敗を当然のこととしておけば、漠然とした不安ではなく、失敗に至るまでの具体的な道筋を考えやすくなるということです。
プレモーテムの手順と注意点
| ステップ | すること | 注意すべきこと |
|---|---|---|
| 準備完了 | 意思決定と目標を 1 ページで共有する | 結論がすでに決まっているような雰囲気は避けましょう。 |
| 失敗の仮定 | 計画が大きく失敗したと宣言する | 可能性ではなく事実として提示される |
| 個人の執筆 | 一人一人が失敗の理由を静かに書き留めます。 | 上の人の意見を先に聞かない |
| シェアする | 一人一人が理由を一つずつ述べていく。 | 批判せずにすべてを記録する |
| 応答 | 重大な原因から対策・検査指標の決定まで | 担当者と点検時期を決める |
なぜ計画は常に楽観的なのでしょうか?
判断とリスクテイクに関する論文 (Kahneman、Lovallo、1993) では、意思決定者は問題を特別なものとして捉え、過去の統計を無視する傾向があると説明しています。内部的な視点を持ち、計画やシナリオに依存して予測を行うと、予測が過度に楽観的になります。解決策は外部の視点からであり、まず過去の同様のプロジェクトに実際にかかった時間とコストを調べます。他社事例を見ると、他社の成功事例を活用する方法では成功事例ばかりを集めてしまう問題が、顧客調査のサンプルサイズでは根拠となる顧客アンケートの信頼性が見て取れます。
それぞれの会議方法の違いは何ですか?
会議方法による比較
| 方法 | 利点 | 限界 | 適した決定 |
|---|---|---|---|
| 自由討議を経て合意 | 速く、参加意識を得やすい | 共有された情報と大多数の好みに焦点を当てる | 覆すのが簡単な決定 |
| 議論の前に個別の意見を提出する | それぞれの人しか知らない情報が明らかに | 準備にさらに時間がかかる | 散在した情報による意思決定 |
| 反対の役割を割り当てる | 弱い仮定が明らかになった | 形式だけの反対になる可能性がある | 合意が早くまとまりすぎた決定 |
| プレモーテム | 具体的な失敗経路を見つける | すでに実行されている場合はほとんど効果がありません | 大きな投資、取り消しが難しい決定 |
決めたら何を書けばいいですか？
自分が立てた仮定、どのような結果を期待したか、いつ再考するかを書き留めます。後で結果を見て、自分の決定が間違っていたのか、単に運が悪かったのかを判断できます。記録は1ページで十分であり、決定に関係するすべての人が閲覧できる場所に保管する必要があります。韓国ビジネス研究院の中核となる価値観は、仮定と事実を区別する客観性と、実行結果を検証して次の意思決定に反映する学習可能性です。各代替案の条件、コスト、期待される効果、リスク、実行順序を並べて書き留める方法については 経営調査手法 を、戦略の決定に適用する例については 経営戦略アドバイザリー を確認してください。
経営意思決定会議 よくある質問
プレモーテムを行うのに適した時期はいつですか?
決定を下す直前、計画を修正できる時期が良い時期です。実装が開始されると、発見された問題を反映するのは困難です。
代表者が出席すると反対意見が出ません。どうすればよいですか？
議論の前に書面で意見を受け付け、代表者が最後に発言するルールを設ける。もう一つの方法は、反対の役割を順番に引き受けることです。
会議時間は長くなりませんか？
あらゆる決断にそれを費やす必要はありません。多額の投資を伴う意思決定や、取り消しが難しい意思決定にのみ使用する場合、時間の面では非常に価値があります。
反対意見により決定が遅れた場合はどうすればよいですか?
決定期限と最終決定者を事前に設定します。反対意見は決定を阻止する手段ではなく、むしろ弱い仮定を暴露します。
出典
- Stasser, G., & Titus, W. (1985). Pooling of unshared information in group decision making: Biased information sampling during discussion. Journal of Personality and Social Psychology, 48(6), 1467-1478. https://doi.org/10.1037/0022-3514.48.6.1467
- Schulz-Hardt, S., Brodbeck, F. C., Mojzisch, A., Kerschreiter, R., & Frey, D. (2006). Group decision making in hidden profile situations: Dissent as a facilitator for decision quality. Journal of Personality and Social Psychology, 91(6), 1080-1093. https://doi.org/10.1037/0022-3514.91.6.1080
- Mitchell, D. J., Russo, J. E., & Pennington, N. (1989). Back to the future: Temporal perspective in the explanation of events. Journal of Behavioral Decision Making, 2(1), 25-38. https://doi.org/10.1002/bdm.3960020103
- Kahneman, D., & Lovallo, D. (1993). Timid Choices and Bold Forecasts: A Cognitive Perspective on Risk Taking. Management Science, 39(1), 17-31. https://doi.org/10.1287/mnsc.39.1.17