経営コンサルティングは企業業績を改善するのか？
経営コンサルティングの効果は何ですか？
外部専門家からの経営アドバイスが業績を向上させるという証拠があります。無作為化された実験では、コンサルティングを受けた工場では初年度に生産性が17％向上し、5年後にはメキシコの中小企業の雇用が約50％増加した。ただし、導入された実践の約半分は9年後には消滅しているため、まずはコンサルティング終了後に社内に何が残るかを計画してください。
ランダム化実験で経営コンサルティングの効果はどの程度確認されるのか？
コンサルティングを受けた会社の業績が良かったのは、もともと経営が良かったからかもしれません。したがって、被験者をランダムに分けた実験の結果を見るのは正確です。代表的な研究は次の 3 つです。
経営コンサルティングの効果をランダム化実験で測定した研究
| 研究 | ターゲットとデザイン | 主な結果 |
|---|---|---|
| ブルームら。 (2013) | インド大手繊維企業の工場をランダムに選定し、経営実践コンサルティングを無料で提供 | 初年度に生産性が 17% 向上し、3 年以内に追加の生産工場が開設されました |
| Bruhn, Karlan, Schoar (2018) | メキシコの中小企業432社に1年間の経営コンサルティングを提供 | 全要素生産性と資産利益率が向上し、5年後でも総雇用と総賃金は約50％増加した。 |
| ブルームら。 (2020年) | 2013 年に調査した工場は 9 年後に再度調査されました。 | 経営慣行の約半分は消えたが、それでも対照群との差は大きかった。 |
インドの研究での生産性への道は、品質と効率の向上、そして在庫の削減でした。これは、大規模な戦略よりも、日常の業務慣行を変更する場合にコンサルティングの方が効果的であることを意味します。メキシコの研究では、総雇用と賃金の増加が5年後も続いていることが判明し、アドバイスの効果が企業の拡大につながる可能性があることが示された。
なぜ事前に効果が明らかなプラクティスを採用しなかったのでしょうか?
インドの研究者らは、企業が有益な慣行を採用しない主な理由として情報の壁を挙げた。その説明は、彼らは良い慣行が存在することを知らなかったか、たとえ知っていたとしてもそれが自社の工場で効果的であるとは信じていなかったということです。原因ごとに欠陥を記録したり、定期的に在庫を数えたりするのは費用がかかりませんが、これまでにそれを行ったことのない企業にはその価値がわからないかもしれません。また、経営者の時間は限られていたため、経営の良い企業は無限に成長することができず、競争によって経営の悪い企業を市場から追い出すことができませんでした。
これらの結果は、外部の経営アドバイザーを雇う理由を区別するのに役立ちます。問題の原因が方法を知らないことにある場合、外部の知識が効果を発揮しやすいです。方法は知っているが、それを実行する人員や時間がないという問題がある場合は、社内の役割をアドバイザーと再分割する必要があります。
コンサルティング終了後も効果は残りますか？
9年後に同じ工場を再訪問した追跡調査(Bloom et al., 2020)では、最初に導入された慣行の約半分が消滅していることが判明した。それでも、コンサルティングを受けた工場と受けなかった工場の実践の差は依然として大きく、明らかでした。この慣行が他の企業に広がることはほとんどありませんでしたが、同じ会社の他の多くの工場に広がりました。
この慣行が消滅した最も一般的な理由は、マネージャーの離職と管理側の時間不足でした。つまり、相談結果を一人や二人の頭の中にだけ残しておいてしまうと、その人が去ってしまうと結果が消えてしまう可能性があります。
海外の研究成果を自社に移転することはできますか？
3件の調査は発展途上国の製造業や中小企業を対象とし、インド調査のコンサルティングは無料で提供された。すでに基本的な実践ができている企業にとっては、同様の改善を期待することは難しく、基本的な実践ができていない部分があれば、そこには改善の余地があります。韓国ビジネス研究院は、他社の業績を参照する際に、業界、規模、時期、市場環境の違いについて説明します。この原則は、他社の成功事例を活用する方法 でさらに詳しく見ることができます。
外部のアドバイスを委託する前に、企業は何を決定すべきでしょうか?
まず、解決したい課題、成果を測る指標、成果を実行する社内担当者を決めます。任せられる範囲によって、会社に残ることも変わってきます。
コンサルティング範囲別比較
| 範囲 | 正しい状況 | 会社に残る | 危険 |
|---|---|---|---|
| 診断のみ | 問題の原因がわからない | 原因分析と優先順位 | 執行は会社に残る |
| 診断と行動計画 | 原因は明らかですが、選択肢はたくさんあります。 | 代替の比較と実行順序 | 計画と現場のずれ |
| 実行を支援する | 方法は分かるが、実行する人手が不足している | 変更された慣行と指標 | 外部人材に依存する習慣 |
| 教育連携 | 似たような問題が繰り返される | メンバーの判断能力 | 効果が現れるのが遅い |
韓国ビジネス研究院の活動範囲は、問題の発見と分析から、代替案の実装と学習まで多岐にわたります。研究方法は経営調査手法でご覧いただけます。
相談結果を社内に確実に残すにはどうすればよいでしょうか？
変更された慣行を文書と指標に残し、1 人だけでなく複数のマネージャーが一緒に学習します。新任担当者には社内メンタリングを組み合わせる方法もあります。相談後、数か月ごとに実践が維持されているかどうかを確認するために、事前にスケジュールを立てるとよいでしょう。ある部門で効果があった手法を他の部門に移管する場合は、まず導入した部門の担当者に説明してもらい、一緒に確認してみるとよいでしょう。韓国ビジネス研究院は、企業の自らの意思決定と実行力を高めるパートナーを目指します。 研究の独立性と機密保持で結論の独立性とデータ管理を確認し、営業秘密の保護でデータ引き継ぎ前に会社が何をするのかを確認します。
経営コンサルティング効果 よくある質問
コンサルティングの効果が現れるまでどれくらいかかりますか？
インドの研究では初年度に生産性の向上が見られましたが、メキシコの研究では5年後も雇用の増加が続きました。割り当ての種類によって異なるため、短期指標と長期指標の両方を設定します。
中小企業でも経営コンサルティングは受けられるのでしょうか？
メキシコの研究の対象は、生産性と雇用の両方が増加した中小企業でした。規模が小さいほど、管理者は時間が少ないことが多いため、誰が責任者になるかを決定することがより重要になります。
コンサルティングの結果が期待と異なっていた場合はどうすればよいですか?
結論の根拠と仮定を説明してもらいます。証拠が明確であれば、予想と異なる結論も新たな判断材料となる。
コンサルティングと社内研修ではどちらを先にやるべきでしょうか？
原因が不明な問題が発生した場合、相談による診断から始まり、解決策をメンバーが繰り返し実践できるようにする場合は教育を進めるのが自然な流れです。
出典
- Bloom, N., Eifert, B., Mahajan, A., McKenzie, D., & Roberts, J. (2013). Does Management Matter? Evidence from India. The Quarterly Journal of Economics, 128(1), 1-51. https://doi.org/10.1093/qje/qjs044
- Bruhn, M., Karlan, D., & Schoar, A. (2018). The Impact of Consulting Services on Small and Medium Enterprises: Evidence from a Randomized Trial in Mexico. Journal of Political Economy, 126(2), 635-687. https://doi.org/10.1086/696154
- Bloom, N., Mahajan, A., McKenzie, D., & Roberts, J. (2020). Do Management Interventions Last? Evidence from India. American Economic Journal: Applied Economics, 12(2), 198-219. https://doi.org/10.1257/app.20180369