社内メンタリング制度にはどのような効果がある？
社内メンタリングの最終的な効果は何でしょうか?
メタ分析では、社内メンタリングはキャリアの満足度、対人関係、モチベーションなどのいくつかの成果に関連しているが、その効果の規模は一般に小さいと結論付けています。特に、報酬や昇進などの客観的な成果への影響は小さかった。したがって、メンタリングをパフォーマンスを大幅に向上させる手段として期待するのではなく、新入社員や職務転換者の適応を支援する手段に目的を絞り、組み合わせ、時間、評価方法を一緒に設計します。
メンタリングを受けた人は何が変わりましたか？
メンタリングとキャリア成果の関係を総合したメタ分析 (Allen et al., 2004) では、報酬などの客観的成果とキャリア満足度などの主観的成果の両方に注目しました。メンタリングを受けたグループと受けなかったグループを比較したすべての研究、および受けたメンタリングの程度とパフォーマンスの関係を調べた研究をすべて含めました。結果は全般的にメンタリングの利点を裏付けていましたが、客観的成果に関連する効果は小さかったです。
この研究では、メンタリングをキャリア機能と心理社会的機能に分類し、提供される機能に応じてパフォーマンスとの関係が異なる可能性があることを示しました。メンタリングの目的を決定するときは、この 2 つを区別すると便利です。
メンタリングの 2 つの機能
| 機能 | メンターの役割 | 社内活動の例 | 予想される変化 |
|---|---|---|---|
| キャリア支援機能 | つながり、アドバイス、仕事の機会への露出 | 重要な会議への出席、任務の推薦 | 仕事の能力とキャリアの方向性 |
| 心理社会的機能 | 支援、受容、手本 | 定期面談、お悩み相談 | 帰属意識、適応、キャリア満足度 |
どちらの機能も新入社員には必要ですが、すでに仕事に慣れている職務転換者にはキャリア機能が、外部から採用された経験豊富な社員が組織に適応するのを助ける心理社会的機能はより役立つかもしれません。
メンタリングの効果はどれくらいですか？
若者、大学、職場のメンタリング研究をまとめたメタ分析 (Eby et al., 2008) では、メンタリングは行動、態度、健康、対人関係、モチベーション、キャリアなどの幅広い成果に関連しているが、その効果の大きさは一般に小さいと結論付けています。 3 つの分野の中で、大学および職場のメンタリングの効果は、一般的に若者のメンタリングよりも大きかった。
効果が小さいからといって、役に立たないわけではありません。コストが大きくなければ、小さな効果でも意味があり、早期離職などコストのかかる問題が少しでも軽減されるだけでも制度を運用する価値はある。ただし、メンタリングを通じて組織文化やパフォーマンスの問題を解決しようとすると、期待と結果が一致しない可能性があります。メンタリングを受けた人はもともとより活動的な人だった可能性もあり、比較研究で見られたすべての違いをメンタリングによるものと考えるのは困難です。
メンタリングは教育や外部交流とどう違うのですか？
最大の違いは、メンタリングは 1 回限りのイベントではなく、継続的な関係であることです。その分、制度の運用には時間が必要です。同様の目的の他の方法と比較すると次のようになります。
人材育成手法の比較
| 方法 | 得られる効果 | 適した対象 | 限界 |
|---|---|---|---|
| 社内メンタリング | 企業の状況に合わせたアドバイス、帰属意識 | 新入社員、職務転換者 | メンターの能力と時間による |
| 集合訓練 | 体系的な知識と実践 | 同じ機能を必要とするグループ | 職場での実践は個別に管理する必要がある |
| 外部経営陣交流 | 他社との経験および取引関係 | 経営者、マネージャー | 自社の組織の状況とは距離があります。 |
集団教育の設計条件は管理者のリーダーシップトレーニングの設計で見ることができ、経験豊富な起業家からのアドバイスにより利益は増加するが、関係が壊れると効果は減少することを示した実験は経営者交流会の効果で見ることができます。メンタリングは関係が続く限り効果があることに留意してください。
法律は現場での訓練をどのように決定しますか?
韓国の「産業現場の仕事・学習並行支援に関する法律」では、見習い型現場教育訓練とは、職場において専門的な技術や知識を有する者が、労働者に業務に必要な技術・技能・知識を伝承する訓練と定義されています。この講座を運営する企業は企業現場講師を指名する必要があり、企業現場講師は運営計画の策定、知識・技術の伝承、研修実績の確認・評価を行います。指定された企業内の現場指導者も、指定されたトレーニングを修了する必要があります。
仕事と学習の並行制度に参加していない企業であっても、この構造は社内メンタリングや 家業継承における後継者の育成 を設計する際の参考として使用できます。メンターの役割として計画・技能の伝承・成果の確認が定められており、メンターへの研修も実施されています。最初の 1 か月間は、メンティーと一緒に目標を設定し、毎週自分の成果を見せ、期間の終わりに何を学んだかを確認できます。
メンターとメンティーはどのようにペアにすべきでしょうか?
仕事の能力が目標であれば、同じ仕事の経験者をメンターとして迎えられますし、適応と帰属が目標であれば、他部門の先輩をメンターとして迎えられます。評価権限のある直属の上司がメンターを務めると、メンティーが悩みを打ち明けにくい可能性があります。面談時間を確保するためにメンターの業務量を調整し、メンタリング活動が評価に反映されないと、制度は形骸化しやすい。パートナーを選ぶ際にメンティーの希望を聞くことも、関係を長く維持するのに役立ちます。
メンタリングシステムのパフォーマンスを確認するにはどうすればよいですか?
導入前後の新入社員の早期離職率、仕事に慣れるまでの時間、メンティーやメンターの満足度、メンターの仕事量などを比較します。メンティーが最も役に立ったことと残念だったことを簡単に書き留めると、それは次のチームメンバーの業務を修正するための基礎として役立ちます。韓国ビジネス研究院では、人材の獲得・育成・評価制度や変革推進プロセスにおけるメンバーの経験などを組織研究のテーマとして捉え、研究成果を職種やキャリアステージに応じた教育に展開します。コースについては 経営教育・企業教育 にアクセスし、出版物については 経営出版物とレポート にアクセスしてください。
社内メンタリング よくある質問
適切な指導期間はどれくらいですか?
決まった正解はありません。新入社員の適応を促進することが目的の場合は、試用期間と最初の評価を 1 サイクルとして設定し、最後に継続するかどうかを決定すると便利です。
メンターには報酬を与えるべきでしょうか?
金銭的な報酬ではなく、メンタリング時間を仕事として認識し、評価に反映させることが重要です。時間が保証されていない場合、優れた指導者ほど負担は大きくなります。
メンターとメンティーの相性が合わない場合はどうすればよいですか?
パートナーを変更する手順を最初から確立します。変化が失敗とはみなされない雰囲気があれば、問題は早期に明らかになります。
中小企業にもメンタリング制度は必要なのでしょうか？
人数が少ない場合には、正式な制度ではなく、新入社員1人に対して先輩を1人付けるというシンプルな方法でも十分かもしれません。目的と期間を明確に設定するだけです。
出典
- Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E., & Lima, L. (2004). Career Benefits Associated With Mentoring for Protégés: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 89(1), 127-136. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.1.127
- Eby, L. T., Allen, T. D., Evans, S. C., Ng, T., & DuBois, D. L. (2008). Does Mentoring Matter? A Multidisciplinary Meta-Analysis Comparing Mentored and Non-Mentored Individuals. Journal of Vocational Behavior, 72(2), 254-267. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2007.04.005
- 国家立法情報センター、2022 年 2 月 18 日施行の産業現場における仕事と学習の並行支援に関する法律第 3 条および第 19 条. https://www.law.go.kr/법령/산업현장일학습병행지원에관한법률